Hybridityö on murroksessa: mihin suuntaan työelämä kehittyy?

Syksyllä 2026 useat suuret suomalaiset työnantajat ovat kiristäneet etätyölinjauksiaan ja edellyttävät työntekijöiltä aiempaa enemmän läsnäoloa toimistolla. Muutokset ovat herättäneet keskustelua (esim. Saravirta, 2026) ja ne ovat osoittaneet, että hybridityön käytännöt hakevat edelleen muotoaan. Kysymys koskettaa myös Humakia, joka monipaikkaisena organisaationa käy aktiivista keskustelua etä-, läsnä- ja hybridityön eduista ja haitoista.

Syksyn linjaukset kiristävät otetta

It-yhtiö Tieto ilmoitti elokuussa odottavansa työntekijöiltään vähintään kolmea toimisto- tai asiakaspäivää viikossa. Vuosia voimassa ollut joustava linja muuttui vain noin viikon varoitusajalla. Johto perusteli muutosta oppimisella, innovoinnilla ja kohtaamisten lisäämisellä (Kuusitaipale, 2026). Haastateltu työntekijä kuvasi arkea toisin. Koska tiimin jäsenet työskentelevät eri kaupungeissa ja maissa, toimistopäivä kului puhelinkopissa etäpalavereissa ja ainoa kasvokkainen keskustelu jäi lyhyeksi sananvaihdoksi ruokajonossa.

OP Pohjola puolestaan ilmoitti syyskuussa, että Keskusyhteisön noin 9 500 työntekijän on oltava lokakuun alusta lähtien toimistolla vähintään puolet työajastaan. Yli sadan kilometrin päästä kulkeville annettiin järjestelyihin aikaa vuodenvaihteeseen, mutta ajatuksena on, että lopulta kaikki noudattavat samoja sääntöjä. Henkilöstöjohtaja Hannakaisa Länsisalmi perusteli muutosta sillä, että yhdessä oppiminen onnistuu parhaiten kasvokkain. Hänen mukaansa tämä korostuu entisestään epävarmassa maailmantilanteessa, jossa tekoäly muuttaa samaan aikaan kaikkien työtä (Aalto, 2026).

Monet kauempana asuvat työntekijät kertoivat luottaneensa suullisesti luvattuun etätyömahdollisuuteen, joka ei kuitenkaan näy työsopimuksessa. Ammattiliitto Pron mukaan suullinen sopimus on juridisesti yhtä pätevä kuin kirjallinen, mutta sitä on vaikea osoittaa toteen (Saravirta, 2026).

Työntekijät ja johto katsovat asiaa eri suunnista

Miksi keskustelu on kärjistynyt? Suomalainen työ ry:n kysely antaa siitä yhden vihjeen. Etätyötä tekevistä työntekijöistä 79 prosenttia arvioi aikaansaavuutensa parantuneen, mutta toimitusjohtajista vain 41 prosenttia näkee saman koko organisaation tasolla. Ero toistuu ideoinnissa: johtajista 86 prosenttia uskoo uusien ideoiden syntyvän parhaiten työpaikalla yhdessä, työntekijöistä 54 prosenttia (Myllyoja, 2026).

Luvut eivät ole suoraan vertailukelpoisia, koska työntekijät arvioivat omaa työtään ja johtajat koko organisaatiota, mutta juuri tämä ero on keskustelun ytimessä. Työterveyslaitoksen erikoistutkija Janne Kaltiaisen mukaan osapuolet tarkoittavat aikaansaavuudella eri asioita ja saattavat siksi puhua toistensa ohi (emt.).

Etätyön hyödyt, kuten työrauha ja arjen hallinta, näkyvät työntekijälle heti, kun taas vaikutukset yhteisöllisyyteen, tiedonkulkuun ja työyksinäisyyteen voivat tulla näkyviin vasta viiveellä. Myös pelisääntöjä koskeva tulos on paljastava: johtajista 64 prosenttia pitää työpaikkansa etätyön pelisääntöjä selkeinä, työntekijöistä vain 41 prosenttia (emt.).

Läsnäolo vai arvo – mitä oikeastaan mitataan?

Humakin työelämäfoorumissa keväällä puhunut, tuolloin Goforen henkilöstö- ja strategiajohtajana toiminut ja syyskuussa VTT henkilöstöjohtajaksi siirtynyt Sanna Hildén kuvasi tilaisuudessa hybridityötä matkaksi eikä valmiiksi malliksi (Röksä, 2026). Syksyn uutiset tekevät näkökulmasta entistä ajankohtaisemman, sillä Goforen linja on monessa kohdin päinvastainen kuin Tiedon tai OP Pohjolan.

Goforella ei ole pakollisia toimistopäiviä. Työn tekemisen paikka valitaan yleensä tilannekohtaisesti, eikä onnistumista mitata läsnäololla vaan työn tuottamalla arvolla (emt.). Goforen toimintamalli tarjoaa kiinnostavan näkökulman myös Suomalainen työ ry:n kyselyn tuloksiin. Kysely tuo esiin hybridityökeskustelun keskeisen ristiriidan: kun johto ja henkilöstö arvioivat tehokkuutta eri mittareilla, toimistopäivien määrästä tulee helposti koko kiistan symboli.

Goforen mallissa ensimmäiset kysymykset ovat, mitä asiakas tarvitsee ja mitä tiimi tarvitsee. Tiedon työntekijän kokemus puhelinkopista havainnollistaa hyvin, miksi kysymys on olennainen. Jos tiimi on hajautettu eri maihin, pakollinen toimistopäivä ei itsessään lisää yhteistyötä, sillä yhdessä oleminen tuottaa arvoa vasta silloin, kun sille on työn kannalta selkeä tarkoitus.

OP Pohjolassa tiimit saavat itse päättää, miten ne toteuttavat uuden vaatimuksen, mutta eivät sitä, kuinka paljon toimistolla ollaan. Goforen mallissa työn tarpeet ratkaisevat myös toimistolla työskentelyn määrän.

Johtaminen ja luottamus ratkaisevat

Hybridityössä keskeiset kysymykset eivät liity enää niinkään työvälineisiin vaan siihen, miten työtä johdetaan ja millaista toimintakulttuuria organisaatio rakentaa. Sekä julkisessa keskustelussa että Humakin työelämäfoorumissa on korostunut, että työn sujuvuutta voivat heikentää tarpeettomat kokoukset, jatkuvat keskeytykset ja liian jäykät toimintatavat. Jos työntekijät kokevat, ettei heihin luoteta, vaikutukset näkyvät helposti myös koko työyhteisön toiminnassa (Röksä, 2026).

Kaltiainen korostaa, että kyselystä ei pidä päätellä, että johtajat epäilisivät työntekijöiden laiskottelevan kotona. Tällainen vaikutelma voi kuitenkin syntyä, jos lähityövaatimuksia perustellaan huonosti. Siksi perusteista ja pelisäännöistä on viestittävä avoimesti (Myllyoja, 2026). Lyhyellä varoitusajalla tehdyt muutokset ja kirjaamattomat sopimukset voivat puolestaan lisätä epäselvyyttä ja heikentää luottamusta, etenkin jos uusien käytäntöjen perusteita ei ole avattu henkilöstölle.

Työelämäfoorumissa painotettiin johtamistapaa, jossa työn valvonnan sijaan korostuvat luottamus, vastuu ja valmentava johtaminen. Hybridityön onnistuminen edellyttää samalla yhteisesti sovittuja toimintatapoja, selkeitä prioriteetteja ja jatkuvaa keskustelua siitä, miten työ järjestetään mahdollisimman sujuvasti silloin, kun tiimin jäsenet työskentelevät eri paikoissa (Röksä, 2026).

Yhteisöllisyys ei synny sattumalta

Monipaikkaisessa työssä yhteisöllisyyttä ei voi rakentaa samalla tavalla kuin silloin, kun kaikki ovat päivittäin samassa tilassa. Siksi vuorovaikutuksen toimivuuteen on kiinnitettävä erityistä huomiota ja huolehdittava siitä, että jokainen voi osallistua tasavertaisesti riippumatta työskentelypaikastaan (Leinikki ja Turja, 2024).

Tätä tukevat toimiva teknologia, yhdessä sovitut käytännöt ja työn tarpeisiin sopivat tilat. Yhtä yleispätevää mallia hybridityön fyysisille työympäristöille ei kuitenkaan ole. Ratkaisuja on siksi syytä arvioida käytännössä, kehittää kokemusten perusteella ja muuttaa tarpeen mukaan

Hybridityö on jatkuvaa oppimista

Goforen tapa tarkastella hybridityötä muistuttaa siitä, ettei kyse ole valmiista toimintamallista vaan osaamisesta, jota pitää kehittää jatkuvasti. Toimiva hybridityö syntyy siitä, että ihmiset ja organisaatio osaavat sovittaa työn tekemisen tavat tilanteeseen niin, että sekä työn tulokset että henkilöstön hyvinvointi säilyvät (Röksä, 2026).

Pandemian aikana etätyöhön siirryttiin nopeasti olosuhteiden pakosta. Sen jälkeen organisaatiot ovat etsineet toimivia käytäntöjä ja rakentaneet erilaisia malleja työn järjestämiseen. Syksyn 2026 tiukentuneet linjaukset näyttävät olevan tässä kehityksessä yksi uusi vaihe, eivät lopullinen ratkaisu. Keskustelu jatkuu siitä, miten työntekijöiden, tiimien ja organisaation tarpeet sovitetaan yhteen ja millaiset ratkaisut kestävät aikaa.

Valmiita vastauksia ei ole. Siksi organisaatioiden on seurattava omien ratkaisujensa vaikutuksia, uskallettava muuttaa toimintatapojaan ja etsittävä yhdessä henkilöstön kanssa juuri omaan työyhteisöön sopivaa tapaa tehdä hybridityötä.

Monipaikkaisena organisaationa Humak etsii samaa tasapainoa kuin moni muukin työyhteisö: miten yhdistää työrauha, yhteisöllisyys ja yhdessä oppiminen niin, että ratkaisut syntyvät työn tarpeista eivätkä pelkästä läsnäolosäännöstä.

Lähteet

Aalto, M. (10.9.2026). OP Pohjola vaatii työntekijöitä palaamaan toimistolle lokakuun alkuun mennessä. Helsingin Sanomat. https://www.hs.fi/visio/art-2000012264564.html

Kuusitaipale, J. (3.9.2026). Tieto luopui vuosia voimassa olleesta etätyölinjastaan viikon varoitusajalla. Helsingin Sanomat. https://www.hs.fi/suomi/art-2000012247152.html

Leinikki, S., & Turja, H.-K. (2024). Työpaikan pelisäännöt kognitiivisen ergonomian ja vuorovaikutuksen tukena. Humanistinen ammattikorkeakoulu. https://www.humak.fi/julkaisut/tyopaikan-pelisaannot-kognitiivisen-ergonomian-ja-vuorovaikutuksen-tukena/

Myllyoja, E. (7.10.2026). Työntekijän mielestä etätyö tehostaa, johtajat toista mieltä – tutkija kertoo, mistä ero johtuu. Helsingin Sanomat. https://www.hs.fi/suomi/art-2000012309926.html

Röksä, J. (1.4.2026). Hybridityö muutosvaiheessa – mihin suuntaan työelämä on kehittymässä. Humanistinen ammattikorkeakoulu. https://www.humak.fi/ajankohtaista/hybridityo-murrosvaiheessa-mihin-suuntaan-tyoelama-on-kehittymassa/

Saravirta, P. (21.9.2026). ”Tuntuu epäreilulta”, sanoo lähitöihin pakotettava, joka luotti suulliseen sopimukseen. Helsingin Sanomat. https://www.hs.fi/visio/art-2000012275349.html

Jarmo Röksä