Oppiva organisaatio oppii ketterästi
- Kirjoittaja: Marita Halmetoja, Tradenomi (AMK)/YAMK-opiskelija, opintosihteeri, Humanistinen ammattikorkeakoulu, 25.3.2020
Yhä yleisempiä eteenpäin vieviä johtamisen malleja yrityksissä ja organisaatioissa ovat tietojohtaminen ja tiedolla johtaminen, joiden avulla yrityksen arvopohjaa luodaan. Myös Humak on organisaatio, joka kouluttaa ammattinsa osaavia työntekijöitä humanistiselle ja kasvatusalalle sekä kulttuurituotantoon.
Digitaalinen kehittyminen on erittäin nopeaa monella sektorilla, ja yrityksille tulee ennemmin tai myöhemmin eteen tilanne, jolloin rakenteita ja organisaatiota on uudistettava. Samat, ehkä jo kymmenen vuotta sitten laaditut toimintamallit eivät enää toimi.
Kun uudistusta aletaan toteuttaa, se oletettavasti perustuu olemassa olevaan tietoon, joka on osoittanut muutostarpeen. Toimenpiteiden seurauksena usein myös työntekijät kohtaavat muutoksen, jolloin on opeteltava uusia työtapoja sekä tekemisen malleja uusien tavoitteiden saavuttamiseksi.
Uutta oppimaan
Organisaatiouudistus ravistelee henkilöstöä, mutta parhaimmassa tapauksessa myös tukee työntekijöitä oman työnsä kehittämisessä. Uudistuksen myötä voi työn tekemiseen tulla jotain uutta ja positiivista, joka innostaa ja sitouttaa työntekijöitä oman työn ja työyhteisön kehittämiseen. Alkaa uuden oppimisen prosessi. (Laihonen ym. 2013.)
Myös johdolla on oltava tietoa siitä, miten henkilöstöä tulee ohjata asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Henkilöstön tukeminen keskinäiseen tiedon ja tietämyksen jakamiseen ja toisaalta sen hyödyntämiseen nopeuttavat sekä edistävät työtehtävissä selviytymistä ja lisäävät uuden oppimista koko organisaation tasolla.
Verkostomaisen rakenteen vuoksi sosiaaliset taidot ja viestintäteknologian hyödyntäminen ovat arkea Humakissa.
Hyvän yhteishengen luominen parantaa työtyytyväisyyttä ja sitoutumista sekä vähentää työntekijöiden vaihtuvuutta ja lisää halua kehittää työtä yhdessä. Johtajan rooli on hyvin toimivassa työyhteisössä merkittävä, mutta hänkään ei tiedä kaikkea eikä varmasti tarvitsekaan. Hyvät työntekijät tukevat johdon työtä ja hyvä johto osaa arvostaa osaavia työntekijöitä. (Laihonen ym. 2013.)
Tämän päivän ammattitaitoiset työtä hakevat työntekijät haluavat työpaikkoihin, joissa omaa osaamistaan voi kehittää edelleen ja tehdä vaativampia työtehtäviä. Tästä näkökulmasta työnantajan tuki ja mahdollisuuksien luominen uuden oppimiseen on oleellisen tärkeää. (Otala 2018, 20 – 31)
Tieto ja tietämys jalostuvat oppimiseksi
Tietoa ja tietämystä on valtavasti meillä kaikilla, jotka teemme työtä tulevaisuuden ammattilaisten kouluttamiseksi. Näkyvää tietoa voi löytää mm. tietokannoista tai taulukoista, mutta organisaatiossamme on varmasti paljon myös näkymätöntä, hiljaista tietoa.
Hiljainen tieto on usein tiedostamatonta, mutta olemassa kuitenkin. Se jalostuu uudeksi tiedoksi ajattelun, asioiden toisiinsa yhdistelemisen ja sosiaalisen kanssakäymisen kautta. Yhdistellen uuden tiedon jo olemassa olevaan, se jatkojalostuu edelleen näkyväksi tiedoksi, jolloin organisaatio oppii. (Laihonen ym. 2013, 57.) Pohjalainen (2016, 4) on selvittänyt hiljaisen tiedon olemusta todeten mm., että osaaminen voi syntyä useinkin monen eri työntekijän yhteisen toiminnan tuloksena, mutta ongelmallista on sen näkyväksi tuominen.
Oppivan organisaation tiedonvaihtoa käydään paljon työn arjessa erilaisissa sosiaalisissa vuorovaikutustilanteissa. Työntekijät tukevat, innostavat ja motivoivat toisiaan, joka selkeästi sitouttaa heitä työhönsä ja sen kehittämiseen. (Song J. ym. 2014, luku 294.)
Tiedon jakamista ei tietenkään kenenkään ole pakko tehdä, ja se saattaakin olla jonkinlainen ”este” uuden oppimiselle. Kun jotain antaa, niin jotain saa -ajattelua kannattaisi kuitenkin suosia. Yhteistyön tekemisen halu ja luottamuksellisuus edistävät tiedonjakamista ja samalla kasvaa mahdollisuus uuden oppimiseen. (Sorakraikitikul & Siengthai 2014, 177.)
Ketterää oppimista
Ketterän oppimisen ajattelu lähtee siitä, että oppiminen tapahtuu hetkessä, siis siinä hetkessä mitä juuri olet tekemässä. Asioita ei kannata opetella varmuuden vuoksi vaan silloin kun on tarve.
Eli tieto haetaan, sovelletaan ja opitaan tarvelähtöisesti. Oppimista tapahtuu oivallusten, ajatusten ja kokemusten kautta sekä sosiaalisissa tilanteissa, intuitiivisestikin. Yksilön ja tiimien oppimista voidaan ajatella toimintatapana, joka on levitettävissä koko organisaatioon. (Otala 2018.)
Ketterää oppimista meillä tapahtuu päivittäin arjessa, kun ratkomme eteen tulevia ongelmatilanteita ja haemme tietoa ongelmien ratkaisemiseksi.
Humakin oppimista edistävinä tekijöinä voidaan mainita ainakin mahdollisuus osallistua sekä työnantajan että ulkopuolisen tahon järjestämiin koulutuksiin. Oppimista edistävät myös organisaation toimintaa seuraavat erilaiset mittarit, joiden tuloksia analysoimalla voimme tarvittaessa tehdä korjausliikkeitä. Meillä on olemassa henkilöstön koulutussuunnitelma ja osaamiskartoituksella on selvitetty koulutustarpeita niin ammattiryhmittäin, kuin henkilökohtaisellakin tasolla.
Yksi painopisteitämme on Digikampuksen kehittäminen. Siihen liittyen järjestetään koko henkilöstön yhteisiä “Digiaamukahveja”, joissa käydään läpi ajankohtaisia työhön ja työvälineisiin sekä käytettäviin sovelluksiin liittyviä asioita.
Työyhteisössämme toimii myös Digimentoreita, joiden tehtävänä on ohjata ja tukea henkilöstöä mm. uusien ohjelmistojen haltuun ottamisessa ja käytön tuessa.
Erilaisten verkkovälitteisten kommunikaatio- ja viestintäteknologioiden hyödyntäminen on verkostomaisessa organisaatiossa arkipäivää, mutta niiden käyttö edellyttää jonkin verran enemmän etukäteissuunnittelua kuin työyhteisöissä, joissa kaikki työntekijät ovat fyysisesti samassa paikassa.
Keskusteltuani aiheesta lähityöyhteisössäni sain mm. seuraavan kommentin ”Kun ihmiset kokoontuvat yhteen ja kertovat omat näkemyksensä asiasta niin siinä sitä jaettua ymmärrystä syntyy. Asioihin saa eri näkökulman, kun katsoo asioita toisen työntekijän silmin. ”
Uuden toimintamallin oppimiseen voi kulua vähän enemmän työaikaa kuin silloin, jos asia tehtäisi kuten ennen. Uusi toimintamalli voi kuitenkin jatkossa vapauttaa aikaa jälleen aivan uusien asioiden tekemiseen.
Epävarmuutta voi aiheuttaa myös uusien toimintamallien käyttöönottaminen. Yrittämisen ja erehtymisen salliminen sekä työnantajan tuki ja kannustus uusien asioiden oppimiselle onkin oppivan organisaation kannalta tärkeää.
LÄHTEET
Laihonen H., Hannula M., Helander N., Ilvonen I., Jussila J., Kukko M., Kärkkäinen H., Lönnqvist A., Myllärniemi J., Pekkola S., Virtanen P., Vuori V., Yliniemi T.2013. Tietojohtaminen. Viitattu 15.12.2019.
https://moodle.xamk.fi/pluginfile.php/1591485/mod_resource/content/1/Laihonen_etal_tietojohtaminen.pdf (vanhentunut linkki poistettu)
Otala L. 2018. Ketterä oppiminen: Keino menestyä jatkuvassa muutoksessa. Viitattu 16.12.2019.
Pohjalainen M. 2016. Hiljaisen tiedon tunnistaminen, jakaminen ja uuden tiedon luominen kirjastotyön kontekstissa. Väitöskirja. Viitattu 22.12.2019. https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/99022/978-952-03-0120-0.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Song Ji Hoon, Lim Doo Hun, Kang In Gu, Kim Woocheol. 2014. Team performance in learning organizations: mediating effectof employee engagement. Viitattu 21.12.2019. https://www.researchgate.net/publication/268521463_Team_performance_in_learning_organizations_Mediating_effect_of_employee_engagement
Sorakraikitikul M. & Siengthai S. 2014. Organizational learning culture and workplace spirituality – Is knowledge-sharing behaviour a missing link? Tutkimus. Viitattu 15.12.2019. https://www.researchgate.net/publication/263315640_Organizational_learning_culture_and_workplace_spirituality_Is_knowledge-sharing_behaviour_a_missing_link
