Globaalin markkinamallin mukainen julkisjohtaminen eli New Public Management koventaa korkeakoulujen arvomaailmaa ja haastaa henkilöstön hyvinvointia

• Kirjoittaja: Tiina Miettinen, KM, Hallinnon suunnittelija, Humanistinen ammattikorkeakoulu, 30.9.2022

Kirjoitan tämän blogitekstin pohjautuen vuonna 2021 Tampereen yliopistosta valmistuneeseen kasvatustieteiden pro gradu -tutkielmaani (Miettinen, 2021), jonka tarkoituksena oli tutkia yhteisöllisyyden kokemuksia Humanistisessa ammattikorkeakoulussa, sekä sitä, millainen yhteys Humakin henkilöstön kokemalla yhteisöllisyydellä on heidän työhyvinvointiinsa. Erityinen mielenkiintoni tutkimuksessa kohdistui siihen, miten humanistisuus eli ihmisyyteen pohjautuvan maailmankatsomuksen mukaisuus näkyy Humakin henkilöstön mukaan heidän yhteisöllisyydessään sekä Humakin ylimmän johdon ja esihenkilöiden toiminnassa.

 

Suomalainen koulutusjärjestelmä muutosten kohteena

Koko suomalainen koulutusjärjestelmä, korkeakoulutus mukaan lukien, on lähivuosina ollut suurten muutosten kohteena, kun valloille on noussut taloudellista tehokkuutta lisäävien periaatteiden muodostuminen toimintaa ohjaaviksi arvoiksi. Korkeakoulujen johtamiseen on haettu mallia uusliberalistisen nykykulttuurin globaaleista malleista, kuten liike-elämän puolelta levinneestä julkisjohtamisesta, New Public Managementista (NPM). Tällä mallilla johtaminen on saanut osakseen kritiikkiä ja varsinkin sen sopivuutta korkeakouluihin on kyseenalaistettu. Värrin (2018) mukaan koulutuspolitiikkaa ovatkin yhä voimakkaammin alkaneet säädellä kansainvälinen talous sekä talousajattelu.

Tervasmäen & Tomperin (2018) mukaan Suomessa ollaan kovaa vauhtia menossa koulutuksen uudistamisessa samaan suuntaan, johon Ruotsi uudisti koulutusjärjestelmäänsä 1990-luvulla. Tässä uudistuksessa malleina käytettiin markkinaliberalismia sekä New Public Managementia. Tervasmäki & Tomperi näkevät koulutuspolitiikan vahvemman nojaamisen työmarkkinoiden palvelemiseen, kilpailukyvyn edistämiseen sekä digitalisaatioon jopa vähentävän koulutuksellista tasa-arvoa, ja näin ikävä kyllä käyneen myös Ruotsin reformissa. Värri (2018) peräänkuuluttaa sitä, etteivät nämä Suomessa kasvatukselle vieraat liiketoiminnan ja kilpailun ajattelumallit saa päästä valtaamaan opettajuuden katsomustapaa. Kasvatustieteilijänä tästä on vaikea olla eri mieltä. Toisaalta kuitenkin esimerkiksi työmarkkinoiden palveleminen voidaan nähdä ammattikorkeakoululaissa (14.11.2014/932) määritetyksi ammattikorkeakoulujen tehtäväksi, joten tätä tehtävää ammattikorkeakoulun henkilöstön jäsenenä on mahdotonta olla toteuttamatta.

Mikä ihmeen New Public Management?

New Public Management eli julkisjohtaminen sai alkunsa jo 1980-luvulla Iso-Britanniassa sekä Yhdysvalloissa ja sillä tarkoitetaan ideologista muutosta, jossa liike-elämän toimintatavat ohittavat julkisen sektorin toimintatavat. New Public Management-malli painottaa kontekstista riippumatonta ammattijohtajuutta ja on vaikuttanut myös korkeakoulujen johtamiseen, jonka myötä taloudellista tehokkuutta korostavat periaatteet ovat muodostuneet toimintaa ohjaaviksi arvoiksi (Komulainen & Rajakaltio, 2017). Lisäksi tällä mallilla johtamiseen ja uusliberalistiseen ajatteluun nojaaviin päätöksiin voidaan korkeakouluissa yhdistää demokratian ja autonomian väheneminen (Poutanen, Tomperi, Kuusela, Kaleva & Tervasmäki, 2020).

Korkeakouluissa tehtyjen tutkimusten (mm. Savonmäki, 2007 sekä Kallio, 2015) perusteella voidaan todeta, että tehokkuusajattelun omaksuminen koetaan korkeakouluissa hyvin vaikeaksi. Tällä mallilla ja kovilla arvoilla johtamista onkin kritisoitu ja erityisesti niiden sopivuutta korkeakouluihin on kyseenalaistettu. Myös oman pro gradu -tutkielmani (Miettinen, 2021) tutkimustulokset olivat hyvin saman suuntaiset, ja osoittivat myös Humakissa esiintyvän uusliberalistisen koulutuspolitiikan vaikutuksia ja New Public Management-mallin mukaista johtamista, eikä näiden koeta sopivan humanistisen alan korkeakouluun.

Mitä pitäisi tulevaisuudessa tehdä, jotta korkeakouluissa voitaisi paremmin?

Korkeakoulut ovat haastavassa tilanteessa tässä kilpaillussa yhteiskunnassa – ilman tehokkuutta ja kilpailua niillä ei ole mahdollisuuksia esimerkiksi vastata korkeakoulujen tulosperusteiseen rahoitusmalliin ja tätä kautta säilyttää olemassaoloaan. Näen kuitenkin, että kyse on pitkälti arvoista. Mielestäni korkeakouluissa tulisi ohjaavina arvoina olla muitakin, kuin näitä ns. kovia arvoja. Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakasen ym. (2019) tutkimus osoittikin ihmislähtöisyyden ja ”pehmeillä arvoilla” johtamisen lisäävän henkilöstön hyvinvointia.

Pro gradu -tutkielmani (Miettinen, 2021) tutkimustulosten mukaan korkeakoulun johdon puheessa ja viestissä henkilöstölle tulisi talous- ja numeropuheen lisäksi kuulua myös juuri nämä “pehmeämmät arvot” eli yhteisöllisempi ääni ja merkitys korkeakoulun tekemästä, yhteiskunnallisesta työstä. Inhimillisyys ja aito välittäminen työyhteisön jäsenistä pitäisi saada näkymään henkilöstölle ja heille tulisikin saada luotua aito tunne siitä, että heitä arvostetaan, heistä välitetään ja, että heidän jokaisen työpanoksensa on tärkeä. Aikaa, tilaa ja mahdollisuuksia yhteisöllisyydelle ja yhteistyölle sekä vapaamuotoiselle kohtaamiselle kaivataan lisää. Henkilöstöä pitäisi myös aidosti kuunnella ja heidän tarpeisiinsa pyrkiä vastaamaan – olipa kyse sitten epäselvistä työnkuvista, liiallisesta työmäärästä tai vaikkapa byrokratian määrästä.

Uskon itsekin korkeakoulujen johtamisesta löytyvän vielä paljon kehittämistyötä ja näen yhtenä erittäin hyvänä kehittämissuuntana niin sanotun palvelevan johtamisen, jossa painottuvat henkilöstön kuunteleminen, voimaannuttaminen ja kunnioittaminen (Sarkkinen, 2016). Mielestäni esihenkilötehtäviin rekrytoitaessa tulisi käyttää erityistä harkintaa, sillä esihenkilötyöllä ja ihmisten johtamisella on suuri ja laaja-alainen vaikutus henkilöstöön ja sitä kautta koko organisaatioon.

Minusta olisi hienoa, että näitä “pehmeämpi arvoja” ja rauhallisempaa muutostahtia lähdettäisi tavoittelemaan yhteistyössä koko korkeakoulukentän voimin. Tätä pitäisi edeltää näiden pehmeämpien arvojen nouseminen poliittiseen keskusteluun ja poliittiseen päätöksentekoon. Tervasmäen & Tomperin (2018) mukaan suomalaista korkeakoulujärjestelmää olisikin mahdollista tulevaisuudessa kehittää kilpailukyvyn tavoittelun sijaan perustuen yhteiseen pohdintaan niistä asioista, jotka koemme yhteiskunnassamme arvokkaiksi ja tärkeiksi. Tätä tarkentaa Tirronen (2019), joka näkee empatian eli myötäelämisen olevan tulevaisuudessa yliopistosivistyksen keskeisiä piirteitä ja 2020–2030-lukujen tärkeimpiä taitoja. Hienoa, että empatia on vihdoinkin tunnistettu tulevaisuuden supertaidoksi ja keskeiseksi osaksi sivistystä! Katri Saarikiven ja muiden empatiatutkijoiden tutkimustulokset alkavat siis tuottaa tulosta.

Tutkimustuloksia ja -tietoa meillä niin tästä New Public Management-mallin mukaisesta johtamisesta kuin ”pehmeämpien” arvojen mukaisesta kehittämisestä on kyllä kerätty, mutta onko niitä hyödynnetty tai niistä opittu, onkin asia erikseen. Ovatko kädet korkeakouluilla jo liian sidotut? Ehkä eivät, sillä olen kuitenkin saanut kokea ja lukea lähivuosilta myös positiivisia esimerkkejä siitä, miten korkeakoulutussektorilla ja -organisaatioissa ”pehmeät” arvot ja toimintatavat on tunnistettu ja niiden merkitys kokonaisuuteen ja kestävään, paremmin voivaan tulevaisuuteen on ymmärretty.

Humanistisen ammattikorkeakoulun uuteen, kymmenvuotiseen strategiaan sekä Humakin ja Opetus- ja kulttuuriministeriön väliseen sopimukseen vuosille 2021–2024 hyvinvoiva, osaamisen varmistava ja sitoutunut henkilöstö on tunnistettu ja nostettu yhdeksi kehittämiskohteeksi. Konkreettisina toimenpiteinä Humak on edellisen lukuvuoden aikana muun muassa palkannut uuden HR-asiantuntijan, jonka vastuulle kuuluvat esimerkiksi henkilöstön työhyvinvoinnin vahvistaminen, henkilöstön osaamisen kehittäminen sekä esihenkilötyön tukeminen. Samoihin aikoihin Humakiin rekrytoitiin opintopsykologi tukemaan puolestaan opiskelijoiden hyvinvointia. Lisäksi Humakissa on muun muassa tarjottu tiimeille mahdollisuutta työnohjaukseen, kehitetty uuden henkilöstön perehdytysprosessia, luotu yhdessä esihenkilöiden kanssa uudet johtamisperiaatteet sekä kannustettu ja tuettu henkilöstöä liikkumaan eri tavoin. Nämä ovat mielestäni hyviä ja konkreettisia esimerkkejä arvopohjaisen korkeakoulun toiminnasta. Toivon jatkossa näkeväni lisää tällaisia arvopohjaisia valintoja ja päätöksiä tehtäväksi tukemaan niin Humakin kuin muidenkin korkeakouluyhteisöjen hyvinvointia. Toivoisin, että korkeakoulukentällä näiden päätösten tausta-ajureina toimisivat korkeakoulujen päättäjien aito ymmärrys ja välittäminen sitoutua edistämään korkeakouluyhteisön jäsenten hyvinvointia, eikä niinkään ulkoapäin tuleva ohjaus.

Näen yhteisöllisyydestä ja työhyvinvoinnista huolehtimisen olevan meidän jokaisen vastuulla, ja uskon, että parhaiten tässä onnistutaan työntekijöiden ja työnantajan välisellä yhteistyöllä. Niinpä päätänkin blogini ajatukseen siitä, mitä sinä voisit heti huomenna tehdä omassa organisaatiossasi ja työyhteisössäsi sen eteen, että siellä voitaisi edes pienen askeleen verran paremmin ylihuomenna?

 

Lähteet:

Ammattikorkeakoululaki 14.11.2014/932. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2014/20140932

Hakanen J., Hakonen, A., Seppälä, P. & Viitala, R. (2019). Uudistu ja onnistu hyvällä henkilöstöjohtamisella. ARTTU2-ohjelman tutkimuksia nro 7. Työterveyslaitos, Vaasan yliopisto ja Suomen Kuntaliitto. https://www.researchgate.net/publication/332374684_Uudistu_ja_onnistu_hyvalla_henkilosto-_johtamisella_ARTTU2-ohjelman_tutkimuksia_nro_7

Kallio, Tomi J. (2015). Ammattilaisbyrokratiat tehokkuuden aikakaudella – Tasapainoilua asiantuntijaeetoksen ja tehokkuuspaineiden välillä (Väitöskirja). Viitattu http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-44-9729-2

Komulainen, K. & Rajakaltio, H. (2017). Opettaja johtamisparadigmojen ristipaineissa. Teoksessa: T. Autio, L. Hakala & T. Kujala (toim.), Opetussuunnitelmatutkimus: keskustelunavauksia suomalaiseen kouluun ja opettajankoulutukseen, (s. 223–246). Tampere University Press. http://urn.fi/URN:NBN:fi:uta-201802221305

Miettinen, T. (2021). “Tämä on ihmisten ammattikorkeakoulu”. Yhteisöllisyyden kokemuksia Humanistisessa ammattikorkeakoulussa. Pro gradu –tutkielma. Tampereen yliopisto. http://urn.fi/URN:NBN:fi:tuni-202104203188

Poutanen, M., Tomperi, T., Kuusela, H., Kaleva, V. & Tervasmäki, T. (2020). From democracy to managerialism: foundation universities as the embodiment of Finnish university policies. https://trepo.tuni.fi/handle/10024/127994

Savonmäki, P. (2007). Opettajien kollegiaalinen yhteistyö ammattikorkeakoulussa: Mikropoliittinen näkökulma opettajuuteen (Väitöskirja). Koulutuksen tutkimuslaitos. Viitattu http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-3005-9

Sarkkinen, M. (8.11.2016). Palveleva johtaja keskittyy ihmisten vahvuuksiin. Työterveyslaitos. https://www.ttl.fi/tyopiste/palveleva-johtaja-keskittyyihmisten-vahvuuksiin/

Tervasmäki, T. & Tomperi, T. (2018). Koulutuspolitiikan arvovalinnat ja suunta satavuotiaassa Suomessa. Niin & näin 2/2018, 164–200. http://urn.fi/URN:NBN:fi:tuni-201902111224

Tirronen, J. (2019). Paluu tulevaisuuteen – yliopisto vuonna 2030. Tieteessä tapahtuu, 37(4). https://journal.fi/tt/article/view/82812/41989

Värri, V-M. (2018). Kasvatus ekokriisin aikakaudella. Vastapaino. https://www.ellibslibrary.com/book/9789517686815